如果你是CIO或企业高层，估计都对诸如创造性破坏(creative destruction)的说法不胜其烦了。所谓创造性破坏主要用来描述在新兴行业发生的情形?C通常是由于新技术的推动?C即对现有商业模式的颠覆。这个词汇由奥地利的经济学家发明，经由哈佛商学院的Clay Christensen发扬光大?C已经成为商业领域的常用词汇，被顾问们挂在嘴边。

　　作为美国时尚品牌Urban Outfitters(总部位于宾夕法尼亚的费城)的首席战略官，Matthew Kaness对此再熟悉不过了。在电子商务巨头们颠覆购物模式的浪潮下，Kaness亲身体验了这种先破后立的历程。

　　在纽约的一次首席战略官聚会上，Kaness表示：“我个人对于Christensen的解释非常着迷。至于零售业来说，无时无刻不在感受着这种冲击。”

　　直到最近，这家平民时尚零售商才认识到电子商务方面的竞争已成为市场的常态。除了本身品牌之外，Urban旗下运营者四个品牌：Anthropologie、Free People、Terrain和BHLDN。该公司总共有450多个销售网点?C非但不是企业的负担，还一直是其品牌的诉求所在。通过这些网点，Urban与客户进行直接交互，而客户以全价购买的行为表示自己的满意度。“我们对客户的了解一直为业界所关注。”

　　即便在电子商务方面，Urban也成绩斐然。其总销售的20%来自于在线业务，在同类品牌中居第三?C仅落后于Saks和J.Crew。

　　对于这家拥有众多营业网点、年营收达30亿美元的公司来说，正在经历着外部环境的巨变。“对我们这些以前很少折价销售的企业而言，来自于纯电子商务厂商的竞争才刚刚开始。”

　　Urban最近感受到的压力?就来自于亚马逊掌门人Jeff Bezos的决定进军时尚领域。

　　立足于网络

　　每当亚马逊进入一个新领域——图书、电子产品以及现在的时尚时，刚开始，所有人都是赢家，因为电子商务扩展了客户涵盖面。但是经过一段时间之后，情况就未必如此了。“如果你无法建立品牌识别度，或者与亚马逊正面竞争，通常你会一败涂地。”Kaness说。

　　因此，Urban在2012年对自己的战略定位做出了重大改变。“我们不再是一个年营收30亿美元、在线业务占比20%的企业。我们现在是一家年营收6亿美元的电子商务企业，同时在全球拥有500个具有高知名度和高产出的门店。”Kaness表示。

　　也就是说，Urban首先是一家在线零售商，而其刚好有着500家带来巨大销售额的网点。于是，现在的挑战就是如何提升其新的核心业务——电子商务。

　　在起始阶段，Urban计划学习纯电子商务厂商提升市场份额的策略——模仿行业巨头亚马逊的做法，包括货品分类、便利程度和响应速度等各个方面。至于Urban的店家则不再考虑存货空间的问题，转而思索如何利用互联网所提供的无限天地。

　　“我们坚信，5年之内会有一半的销售是线上完成的。”Kaness表示。

　　新购物时代中的个性化

　　Mike Gualtieri是Forrester的分析师，专注于客户分析用的软件、平台和应用。根据其观点，这种转型之路并非坦途。

　　“对企业来说，这需要客户服务的个性化。”Gualtieri说。尽管如今网络生活和现实生活正逐步融合，对于大部分公司来说，要具体地了解客户并为之提供个性化服务体验仍是一个巨大的挑战而互联网巨头亚马逊和Google是例外。

　　曾经有很多公司自认为非常地了解客户，而现在这方面的关注重点首先是客户的地理位置以及其与店家的交互。然而，在Gualtieri看来，这种观点并未把客户放在中心位置，仍然是只盯住了交易本身而已。

　　“为了实现个性化服务，你必须了解客户的期望、特定时刻的心情乃至他们与其他同行之间的交互。”Gualtieri说。诸如此类的信息带来种类繁多的数据，以及随后的大量分析工作。

　　对于这种战略转型所带来的技术方面的挑战，Kaness有着切身体会。三年前，为了更好地理解客户的在线购物习惯，Urban购置了一个高级的营销数据库，但是这个东西却让人痛苦万分。

　　“坦白地说，从技术角度看这个数据库如同劳斯莱斯一般。但是我们苦于无法理解其中数据的含义，直到三年后才可以说基本摆脱了这种困境。”Kaness回忆到。

　　作为在线零售商，必须历经陡峭的学习曲线，这是一种完全不同的竞争。在线下销售模式中，零售商找人流密集的地方开店;而在网络销售时，品牌认知度是吸引客户的关键所在。“但是由于Facebook、Google和社交媒体的作用，网络上品牌密度过大。”Kaness认为。因此，关键就在于企业如何提升自身的网络知名度。这一点说来容易其实很难，即使有着强大的技术基础。

　　“收集信息很容易，但是要达成深入的理解并付诸实践是非常困难的。”Kaness表示。

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