在与神州数码沟通之后，杨天明觉得ERP是一个全方位的系统，包含着配送、制造、财务，但是Acer的现状是财务问题最急迫，所以先切财务系统。也有人问过杨天明，配销为什么不一起做？

　　“如果你的公司从零开始，你很容易跨出这一步，如果你的公司已经有相当的规模，全球性组织的时候，势必你的人力、资源、现行的系统，还要做一些更新，这些都需要投入人力、成本。这样考虑下公司的运转还是要继续，也不需要对你的生意和营运做很大冲击的时候，我们就会选择流程管理先做。因为财务在后面，报税都是标准的秩序可以跟随的话，我们先做财务这方面的平整。”

　　2001年Acer的分家，把制造全部隔离出来，所以杨天明对所有相关领导强调，是Acer股份有限公司，不是Acer电脑股份有限公司。

　　“因为以前Acer电脑是有制造的，就产生很多ERP。所以在这种前提下，你只能做选择性的导入，就跟我们ERP常常讲的，如果这家公司原来没有，我们原来讲是全面性的导入，一口气全部上，碰到这种情况，你的营运还得继续你公司的经营方针，比如说我们希望2005年达到第四，我们希望2008年冲到第三，你在冲的过程中，这里再给你改，那里再给你换，最重要是讲究人力比较精简。”

　　而杨天明的目的是把财务做到两点，一是同一套的会计科目，二是各地能够同时做财务的汇总，像财务报表等，全部可以同时做出来。

　　夫妻店&连锁店

　　现在回头看Acer ERP建设的选型，杨天明深感欣慰。

　　在选择神州数码的时候，Acer也曾经考虑过甲骨文，Acer的高层在瑞士与甲骨文用了一个星期的时间进行过一次彻谈，在加加减减后算出的所需费用，在杨天明看来是要吓死人的。

　　ERP选型，在杨天明看来，和公司的规模、业务范围是紧密相关的。杨天明把这叫做夫妻店和连锁店的分别。如果是夫妇两人草创一家小店，刚开始账本用手工做完全足够，也可以叫ERP，原始状态的ERP。

　　当发展到一种规模，成为具有20多人规模的公司时，原来的做法就没有实效了，就需要一台电脑来帮助公司实施管理，这是初级阶段的ERP。而再进一步，公司成长为连锁经营时，ERP就真正派上用场了。所以企业在不同的规模要慎选适合它体制的ERP。

　　在适当的时机、适当的成本、有限的人力，各种条件综合考量之下，Acer的ERP选型在杨天明看来十分清晰，“我们希望能够不到两年时间就把各地的财务全部整合起来，结果，我们做到了。”

　　无止境的IT

　　在问到杨天明的个人休闲计划时，他的表情有些无奈，“其实信息化的工作是无止境的，所以永远有做不完的事，休假也只能是忙里偷闲，很难有整块的休闲安排。”

　　但是，提到工作安排杨天明倒是侃侃谈来。Acer的ERP建设是从2001年就开始规划的，面对未来，杨天明看到的不仅是一个ERP。

　　Acer用ERP已经有15年的经验。ERP是企业的管理核心，可是ERP是针对企业内部管理的，在企业内部规做完之后，加强市场竞争力，

　　“你要把手伸出去，你公司做得再好，售后服务、资源服务做得不好，用户还是要放弃你，”杨天明希望的将来是“以ERP为核心，慢慢把这些环节像珠子一样串起来，让领导面对的界面越来越少。”

　　企业要朝向第一的目标进步，有些问题就不能回避，在IT投入上，杨天明总是用生活中的必需品来作衡量，“年年都有物品涨价，石油更是狂涨，今年看物价会跌下来吗？不会。信息化建设也是如此，年年投入的价目表都在增长。如果不整合，整个企业的痛还会继续，必须要做得，与其晚做还不如早做，能够早一年就是节约一年。”在这种思想下，Acer的信息化建设一步步领先发展。

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