例如，一家废弃物管理公司恪守上述做法，采取积极的并购增长战略。它的IT团队坚持与目标公司的IT部门广泛接触，包括研究对方架构及系统的相关文档以及与关键人员面谈等。随着交易的进展，这种接触也不断深入;有些情况下，评审人员在评估目标公司的IT系统之前，必须与对方签订不泄密或不竞争协议。

　　整合团队中的IT人员还要评估目标公司的内部及外包的能力，检查是否有共享服务模式，并确保如何留住最优秀人才。为了在整合期间留住员工，收购方企业可能需要提供物质奖励，以防止员工大量流失而削弱新企业的运营能力。如果不及时发现人才缺口，可能会延误整合或迫使公司引入成本高昂的供应商资源。这两种情况都会对收购的协同效应造成不利影响。

　　只要收购方企业对目标公司的技术做好评估，IT部门就能帮助发现机会并估算出与实现这些机会有关的成本。通过与其他职能小组合作，IT部门可了解整合的真实影响，并对整合的持续时间做出切合实际的估计。例如，在近期的一桩产业收购中，IT部门在整合规划期间与其他所有职能部门密切配合，设计出一个关键的“从订单到现金”系统，为几项业务提供服务。结果，每位生产线经理不仅清楚地知道一旦并购交易达成将实施的各项流程，还非常了解这些改进措施所需要的时间和最终的重要作用。

　　把握轻重缓急做整合的节拍器

　　除了尽职调查外，为了让合并后的企业能够在第一天就可以运营，实际的整合工作早在交易达成之前就开始了。连续进行收购的企业会制定一个明确的方略，确定哪些数据需要迁移，以及哪些系统需要保留一段时间。薪资与福利等财务和员工系统对保持业务运转和确保监管合规至关重要，通常会转接到收购方企业的系统上。然后，企业再去努力实现收购的关键目标。

　　一家资源管理公司通常的做法是，首先整合物流及行程系统，因为这些系统对公司的设施管理运营非常重要。然后，业务主管再把目光移向被收购企业的其他系统，确保这些系统在约定的时间里完全整合。

　　第100天是一个关键的期限。到那时，企业作为一个合并的实体已经度过第一个季度，这是一个里程碑，此时通常需要出具联合的财务报告及其他监管报告。为支持这些任务，最佳实践团队会同意迅速做出决定，因为他们知道，IT系统的快速整合比长时间争论不同系统的优缺点更有价值。

　　通常，收购方企业可在更短的时间内将数据和系统迁移到自己的平台上。对横向整合而言尤其如此，在这类整合中，新购入企业的市场是对现有市场的扩展。

　　有些情况下，保留目标公司的既有系统还是有意义的。例如，某家金融机构的客户关系管理(CRM)系统可能与新的市场及客户群紧密相连，而这些市场和客户代表了很大一部分交易价值。如果勉强将这些系统整合到收购方的面向不同类型客户的系统中，则可能造成很大的破坏。在一些纵向整合中，一些系统可能支持着供应链的不同环节，因此为避免造成破坏，在IT、运营和财务制定长期、全面的整合计划时，也许有必要在现有平台上保留这些系统。成功的IT部门倡导灵活的理念，如果业务需要，会采用临时应急方案。例如，在近期的一桩两家科技企业的合并中，收购方企业的首席信息官与销售部门合作，准确预测了发票系统投入使用的时间。根据这一预测，管理层决定投资建立一个关键的临时IT应急工作区，以支持重要的交叉销售机会，而不是在几个月的时间里坐等新解决方案的出台。

　　随着企业日益依赖信息系统来协调各种事务、管理各项运营和帮助找寻新的市场机会，科技在并购中的作用愈发重要。企业如果深刻领会IT在并购中的关键作用，就能赢得优势，顺利完成并购。能够向高管伙伴清楚阐明这一机会的首席信息官，应在并购中成为更为重要的战略性角色。

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