虽然在中国企业内，有很多只是部门级别，甚至是隶属于部门之下的IT负责人做着CIO该做的事。但是，也有小部分幸运者获得CIO之名，并开始行使CIO应该发挥的作用。
作为先行者，这部分CIO群体已经度过最艰难的CIO制度的萌芽期，已经开始进入制度内的成长期。回看他们走过的路和当前面临的问题，对于仍在征途中的CIO们，颇具启示意义。
与企业同成长
福建才子服装集团CIO阮松华认为除了外部环境的支持，作为一个企业的管理职位，CIO要从制度到职业上实现突破，少不了国内企业自身的不断成长，日趋成熟。
2004年12月，阮松华刚刚入职才子服饰(才子服装集团的前身)之时，企业还没有CIO职位的设置，如大多数中国企业一样，才子服饰的IT部门还只是从属于企业的行政管理机构，负责人被称为信息部经理，旗下分为技术支持、研发等多个小组。
此时的阮松华扮演的角色更像是一位修补匠，主要的工作是支持各业务和管理部门。比如，财务部门需要将账目管理信息化，提高工作效率，财务主管便会向阮提出需求，再由阮牵头，组织技术小组去了解业务流程，制定解决方案，最后确定以何种手段实现财务部门的要求。更多的是具体而琐碎的局部信息化工作，很少能真正参与到企业战略发展和业务管理中去。
直到2008年，当地政府开始积极推动各企业建立CIO制度，设立CIO职位，才子服饰本身也改制为股份有限公司，制定国际化企业构架。这时候，阮松华不失时机，积极推动相关制度演进，由信息部经理转身为CIO。由此开始，信息部升级为信息中心，阮直接向董事长负责，开始真正参与到企业的运营决策当中。
之后，获得了话语权的阮松华开始加强与各业务部门的联系和融合，通盘考虑整个企业层面的信息化工作，从整个企业的战略和业务管理模式上入手，加速信息化步伐。同时，形成相应的制度，定期召集各业务和管理单元的负责人举行例会，及时了解一线的变化，迅速跟进,并向下派驻IT技术人员，锻炼出一批既有技术，又熟悉业务的复合型人才，为优化商业模式提供更有效的解决方案。
如今，主动权在握的阮松华，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售融为一体，实现了供应链中信息流、物流、资金流和价值流的高效整合，使得才子服装在激烈的市场竞争中一直保持领先的地位。有了成绩的支撑，才子服装的CIO职权和相关制度也逐步被固化下来。
对内公关
当然，并非所有企业的CIO变革都是如此顺畅。在蒙牛乳业(集团)股份有限公司CIO杨小波眼中，即便是已经建立了CIO制度的公司，CIO要想有所作为仍少不了付出各种努力与主动工作，甚至对内做沟通公关。
早在2006年9月杨小波刚刚到蒙牛履新，便被授予CIO一职。向上，直接对执行总裁负责;向下，管理着集团信息技术支持部门、系统应用与实施部门和基础架构部门等多个子机构。按理说，这样的管理构架设置已经给了CIO很大的权力空间，然而在实际的信息化变革中，杨却不得不为向各层级沟通，寻求各业务一把手及公司一把手的支持、了解、参与而煞费苦心。
那时，蒙牛经过数年的快速扩张，形成了常温、低温和冰淇淋三个主要的事业部，各事业部分别建设各自的信息系统，彼此割裂，使得集团无法在宏观层面上掌握各个业务单元的运作情况，难以实现整合供应链带来的效益。因此，杨开始设计对蒙牛供应链系统的整合，这不仅涉及到庞大的工作量，更不能影响各部门日常业务的运营，难度极大。
按照杨的解释，他领导下的信息部门了解蒙牛几乎所有业务部门的运作状况，因为可以看到它们每时每刻的变化，而信息中心的工程师也都是业务和管理上面的好手，对蒙牛的业务流程和特征也都很有把握，不断提出有效的建议，但是从事业部负责人到公司的一把手，并非都是信息技术出身，要打动他们，支持一个全新的运作模式，少不了细致的宣讲和更通俗的解释，实际上增加了改革实施的时间成本，增加了CIO的工作成本。
从某种角度来说，杨的行动离不开最高层的支持与直接参与，否则在实际的实施过程中就会遇到这样或那样的问题。所以，杨正努力推动CIO制度的演进，希望CIO所扮演角色的重要性能够为最高层高度认同，CIO的权限与责任更加对等，以保证信息化变革获得最好的效果和最高的效率，而减少在对内沟通上和各种公共关系上的精力支出。
回头看，CIO诞生至今，相关的职位和制度建立也仅仅才十多年历史，正是信息化导致的企业运营格局的变化带来了这样的机遇。在这一机遇下，CIO改变了传统的企业治理结构，需要将某些分散在各个部门的决策权力集中于一身，这样突破性的变革，只有在长时间的磨合下，才能找到适合不同行业、不同企业、不同环境下的公认准则，不足20年的时光显然还不能让CIO相关的制度和职业走向成熟。
特别是对于中国的企业，CIO既要模仿西方企业管理的“形”，又要打造符合中国特色的“神”，更要兼顾企业高速的发展，对制度和职位的规划更是难上加难，因此，可以肯定地说，杨小波们面临的，注定是一个相当漫长的成长期。
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