疲于应付，心力憔悴，是很多充满怨气的CIO的“主诉症状”。但是，一名有领导力的CIO，应该时刻把握主动。

    CIO作为一个单位信息化建设的领导者，其领导力直接决定着信息化建设的成败。从医疗领域来看，真正从骨子里重视信息化的CEO是少数，真正不重视信息化的也是少数，大部分的院长其实还是想重视信息化但不知怎么重视，想投入但怕失败。这个时候CIO或信息主管的作用就显得非常重要。

    作为一个领导者，重点要做好以下一些事情：

    一是找方向、定战略、制规划。首先要明确你这个单位或部门要发展的方向，然后根据企业战略制定IT战略，围绕战略还要制定总体规划和实施计划。

    比如最近几年按照国际医疗信息化发展趋势以及医院制定的“品牌、质量、效益”的发展战略，提出医院数字化发展方向是“以电子病历系统为核心的临床信息系统、以医院经营管理为目标的决策支持系统、以医疗数据中心为基础的区域协同系统和以病人全程关怀为中心的患者关系管理系统。”，信息化已成为提升医院知名度，提高医疗质量和效益的重要支撑。

    二是搭建平台和积累资源。明确目标和战略后，是否有资源来完成这些目标就显得非常重要，包括资金、设备、领导支持、社会关系等都是非常好的资源。再比如申报课题、报成果奖，参加各种学会、协会和会议，可以帮助CIO积累一些社会资源，为更好实现目标和战略服务。

    三是培养人才。再好的目标最后都要靠人去完成，如果没有一支非常优秀的团队，任何战略都是空中阁楼。因此我们这几年花了很大的力气培养了一支很好的团队，技术团队从当初的1人发展到现在23人。现在我院大部分软件都是自己研发的，这支团队不但技术好，更关键的是责任心强，懂需求、善沟通，已成为我院信息化可持续发展的重要保证。

    四是定流程和制度。如果没有一套好的内部流程和制度，优秀人才也不会脱颖而出。如IT运维管理、综合绩效考评、服务的流程、研发的规范等。其实不少医院并不缺人才，而是缺少让人才脱颖而出的机制。

    五是培育文化。二流的企业靠制度，一流的企业靠文化。培育积极向上、勇于创新、有很强服务意识的文化氛围非常重要。

    六是组织、协调、沟通。比如，每个星期我通常要开两个会，一个会是总结上周的工作情况，大家汇报工作情况特别是存在的主要问题，有很多问题在会议中就布置解决，同时部署下周的工作；另一个会就是研发团队的会议，主要就是研讨研发中的一些事情。当然还有一些大的事情如医院流程的调整、工作模式的变化、大楼的搬迁等。我们也会不定期跟各业务部门进行沟通，及时解决研发和实施过程中发现的问题。使用部门的全程参与对系统研发和项目实施非常关键。

    如果能够处理好上述几个方面，CIO就将进入游刃有余、气定神闲的自主状态。不仅可以解放出更多精力，考虑一些发展方向、战略的问题，更有时间写些文章、参加各种交流活动，增进自己的见识和能力。

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