2015年，应该是创业者最忙碌的一年。几个人，一张桌子，诞生一家公司。所谓“创业容易守业难”，怎样在平均寿命2.5年的中国中小企业里“生产”出一个3M？可能拥有一位能引领企业前进、具有商业领袖基因的魅力型CEO是远远不够的。好比战争，胜利从来都不是胜利者最迫切思索的，他们的野心是建立一个长存的社会价值体系。

 

　　善弈者谋势 不善弈者谋子

惠普公司的创始人威廉·休利特说过，自己最自豪的是协助创设了一家在价值观、管理方式和成就上，对世界各地企业产生深远影响的公司，留下一个可以永续经营、作为恒久典范的组织。高瞻远瞩的公司并不以追求利润的最大化作为长期目标，而把企业看成一种组织、一种机构，不断追求完善这种组织的核心价值观。企业是有限的实体，企业文化却是无限的价值延续。

孙正义认为，企业应该远远超越创业者的寿命，即使有一天创始人已不在世，公司还是会以生命体的形态生存下去。虽然，这些行业中的“翘楚”在各自的领域里熠熠生辉，有着不同的企业文化和行为准则，却将相似的目标作为使命，即“造钟，不是报时”。拥有伟大的构想，或创造魅力型领袖，好比“报时”；而做一个企业，为其提供某种精神支柱，能在经历无数次的领袖变迁、行业巨变、经济危机后，仍屹立不倒、欣欣向荣，则是“造钟”。

2004年，格力上演了一场“赌徒的游戏”。04年底，格力销售额为138亿，政府想极力促成世界500强对格力的收购。董明珠在回忆这段时说：“作为我个人来讲，收购格力电器对我更有好处。当时给出的条件是个人年收入拿到8000万，而我在格力电器的年薪才几十万。后来我想，既使珠海有了一个世界500强，但它不是中国的，更不是我们自己创造的。反之，通过这么多年的努力，格力电器早已小有成就，也找到了规律，尽管我们有挑战，但我觉得还是非常有信心。”在董明珠的强烈坚持下，政府最终放弃了以9亿价格卖掉格力。10年间，格力从130亿做到1400亿。表面上，是董明珠成就了格力。事实上，董明珠认为，格力有今天的成绩，企业的生存理念比数字更重要。企业追求利润，但它们同样被核心理念所指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。

(责任编辑：安博涛)