1995年，格力开始着手制度建设，即无形中的文化氛围构建。董明珠说：“当时我们遇到了困境，整个营销队伍集体离开。因为格力给他们的待遇差，千分之八的提成，但隔壁的一个空调厂给5%，所以很多工作人员逐利而行。那个企业今天是不是存在？那个企业已经没有了。所以企业应该制定一个良好的制度，让有志向的人在这个平台上有后续的发展机会。”

这就是做一家企业的魅力所在，高瞻远瞩的公司往往会先形成自身独特的基因法则，不断吸引新的活力进入，修正这种既定的文化氛围，使其更完美的延续，不因人员的变动而丧失。

惠普的创始人帕卡德在被问及“公司的成长中，哪些是最重要的产品决策”时说，企业的长远生存与产品战略、营销方法无关，问题在于，怎样营造出让个人可以发挥创造力的环境。这是惠普独特的管理哲学，以人为中心，而不是从产品出发，更不是用尽手段争夺市场占有率。

　　企业为市场所驱动？还是企业驱动市场

什么是企业的本源？互联网的飞速变革，创意型企业的迅猛崛起，各种利好政策的发布……可能一不留神，机遇就会从手边溜走。企业生存于大环境，尤其是互联网发展所带来的诱惑冲击，对于企业的考验更为深刻。是从短期利益出发，借互联网的东风，不断增加市值，等待一个合适的时间段被行业巨头并购，然后淹没在创意产品如潮的市场。还是决心做一家具有绵延生命力的企业，甘于在赛跑的初期，被兔子超越。我想，市场上80%的创业公司还没有想好。

被市场驱动，一定是件无可奈何的事吗？摒弃“舍本逐末，舍体逐用，舍道逐术”的惯性后发现，具有生存能力的企业，核心理念和追求进步的驱动力能够带动所有不属于核心理念的东西变化和进步。而驱动力，源自企业自身的探索、创造、发现、改变和完善的深层冲动。追求进步的驱动力不是枯燥的理性认识，是深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力，不容易被环境改变。

如何拥有这种原动力？就要追溯到企业的“本”是什么，不思根源，盲目追逐细枝末节，把手段当成目的，一味地追求功利之“用”，不知无用之大用；不探索企业成长之道，一味地热衷于商业模式、经营之术；不长期坚持播种善因，就想快速得到善果；不识别与解决主要矛盾，忙碌于次要矛盾的救火；不明虚实相生之理，不知软件比硬件更重要。这些都是与企业本源相悖的逻辑，依照这样的市场原则成长，企业之根必不可持续。

世界上最有活力的企业，都是一帆风顺的成长吗？1939年，迪斯尼遭遇严重的周转困难，被迫公开上市；波音公司在70年代初遇到严重困境，裁员6万多人；3M诞生之初，是一家失败的矿场，在20世纪初期几乎倒闭；惠普公司在1945年面临挫折，1990年股价跌破票面值；索尼创业前5年推出的产品一再失败；福特汽车在80年代初期出现美国企业史上最大的年度亏损，3年内共亏损33亿美元；IBM在1914年几乎破产。高瞻远瞩公司并不是没有遭遇挫折，而是展现出可观的弹性，拥有从逆境中恢复的能力。在创业过程中，最难的是把企业的“根本”，变成持之以恒的目标。为什么要维持企业恒久发展的动力？正因为把握了这种原动力，在面对外部环境的变化时，才能泰然自若，做到以不变应万变。

企业为什么活着？怎样活着？其实是追求企业根本的问题，只有建立独特的驱动型价值观，才能形成内在动力，将做企业变成历史性问题，而不是盲目追求短暂的经济效益。

　　结语

互联网时代，尤其互联网+时代，好象机会特别特别多，创业者或拟创业者也特别特别多。这时候尤其要重视一个历史事实，脑子里或骨子里把赚钱当作本质目标的人(无论他嘴上怎么说)，很难成功。很多时候，清高、孤远、视金钱如粪土的人，则不可限量。

(责任编辑：安博涛)