回溯历史，在中国轻工业的星空上，多次闪现着天津这个名字：海鸥手表、飞鸽自行车、牡丹缝纫机曾给天津轻工业带来无限风光，天津与上海、青岛一度形成了名声远播的“上青天”。 然而，在经济转轨过程中，天津的轻工业与其他行业一样，遇到了面向市场的种种不适应。
一轻集团是天津市内鼎鼎有名的国有控股企业，主要包括几大主营产业：食品生物、精密机械、精细化工和塑料，其下属企业240余家，员工4万余名，2008年的销售收入达260亿元。这样一颗渤海湾边的明珠，早在2000年以前却是全面走向下坡。部分企业亏损严重，要活活不了，破产破不掉，出售没人要的局面。短短几年间，如此巨大的改观是借助什么来实现的呢？记者徐蕊走访了天津一轻集团信息化负责人林森，听听他简述集团信息化的故事。
初尝信息化
1997年7月，天津市成立了第一届信息化工作领导小组，自此拉开了天津信息化建设的序幕。此后，政府提出了以信息化带动工业化的口号，在响应政府的号召中，一轻的信息化建设开始了。
千禧年，天津一轻的信息化建设工作正式展开，首先成立了信息化小组，一把手担任组长，并在市里专门立项推进此事。但是由于集团整体信息化条件较差，为了夯实基础建设，IT部门仅仅是以采购电脑，搭建办公局域网，安装防火墙、添加服务器及实施了一套定制开发的OA系统完成了初步工作。林森说：“虽然条件艰苦，但我们已经具备了一个最初级的协同办公系统，主要以处理公文为主，这都归咎于企业浓重的政府味道。”
仅仅是这样一套有些偏离“协同办公”理念的简单“公文处理”工具，经过了一段时间的试运行，在当时的一轻内部并没有成功的利用起来。这无外乎两点常见原因：一是平均年龄50岁左右的一轻员工计算机应用水平较差，审批时间过长，甚至出现运用系统办公比传统办公效率更低的场面;另外就是集团没有达到人手一机的状态，一个部门有几台电脑已经是了不起的事情了。
因此一轻信息化建设的第一步以失败告终，在OA系统调试和试运行的阶段，项目就被领导终止了。
第一次品尝失败的苦果，领导并没有就此停止信息化的脚步，“集团领导非常重视集团的信息化工作，他们在管理和IT方面思想意识也非常超前，把信息化工作作为重中之重，要求企业要实现信息化、现代化。在总结了失败的经验过后，信息化工作再次展开。”
2004年，一场信息化普及大战在一轻集团开展起来。在集团领导的号召下，林森重新普及员工电脑应用，达到人手一机的状态，并配备了企业电子邮箱;随着天津市整体信息化水平的提高和集团的影响，一轻的下级单位也逐步开始信息化建设。当时集团发展IT的思路是先在集团本部普及信息化，然后逐步带动下属企业来做，帮助他们搭建平台，组织学习和经验交流。“大家的水平都在提高。领导要求部长们配备笔记本，在办公楼内覆盖无线网络，并开办集团网站;此外，为了提高操作水平，集团投资了一个‘信息化’会议室(多媒体会议室)进行监督。部门例会时，员工需要用IT技术汇报工作，几年下来效果显着。”
重启OA
2007年，在首次OA项目失败的七年后，一轻集团决定再次启动OA项目，将企业协同办公水平提升上去。这次他们选用了用友致远OA协同办公系统作为试金石。
“当时，我们的简易办公系统已经存在很多功能，购买时我们只是定制了一些功能，将复杂的模块和操作剔除出去，并将必要的定制模块分阶段陆续上。这样既可以避免‘一并齐发’给员工带来的操作困难，还能根据自身的需要完善系统”，林森说，“用友致远的产品很好的符合了我们的要求，选择了这个长期的合作伙伴我们很踏实。国企有国企的做事风格，首先就是要稳健。系统运行一年多来各方面表现都是不错的，下一步条件成熟的时候，我们还会将邮件系统整合在OA里边。”
对于前一次失败的经验，员工是否有抵触心理呢?是否会消极的运用系统办公呢?
面对这样的问题，林森的回答是：“没有这个东西我们的工作就没法开展了，这是大多数员工给我的回答。现在员工对他的依赖程度很高，我们现在很小心，不能让OA系统出一点问题，否则电话会响个不停。”
ERP上演重头戏
从2005年开始，国企在每年的工作报告中，都把信息化建设作为重点实现目标提上案头，这是他们考核的工作之一。企业发展到每个阶段对信息化的理解也各不相同，一切都处在变化当中，而上面的铺垫工作也只是信息化建设的前期积累。
作为国有企业，一轻集团内部职责分配较为复杂，加之轻工业的产业结构和行业分类较散，从集团信息化管理的角度来说，林森认为全国还没有一个成熟的集团管控产品能满足不同企业的要求。“有些产品可能局限在一个行业，但一轻集团作为一个跨众多领域的轻工企业，主营产品多元化，包括化工、酒类、食品、机械加工、新能源等行业，下属企业之间员工的体系结构和管理关联性甚小，所以在IT建设的过程中，我们一直没有找到契合点来足够的包容他们，这使集团和分公司之间形成了信息不对等的局面，领导也比较苦恼。”
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