出于各种思考和局限，一轻的IT规划时刻变化着，他们也并没有真正的迈出第一步去实践。但这是一个思路完善的过程，在不断的探索和实践中，一轻集团提出了“倾听用户需求 ，简化IT运维”的信息化管理口号，以此解决决策信息对称和管理滞后的问题。

　　财务管理是企业管理的核心内容，财务信息是集团领导经营决策的重要依据。天津一轻集团面对着跨地域、跨专业、多级法人的集团化治理结构，以及下属单位的不同性质，不同规模，内部不同组织机构，不同产品结构等诸多问题，2007年在多方考核后，他们最终与用友公司达成战略合作伙伴，准备上马一套以财务管理为核心的ERP系统——用友NC财务集团管控系统。他们看重的除了用友的品牌影响力外，更重要的是NC系统符合他们集团企业多层次并存的组织特点，以及多元化的经营特点，这能够满足他们集团管控的要求。

　　“轻工业最大的特点是通过信息化来实现现代化、工业化的道路。一轻集团的信息化管理以前一直比较落后，现在我们不仅建立整个网络系统，还与用友公司全面合作形成战略关系，”林永宁(一轻集团党委书记、董事长)介绍说，“通过信息技术，集团实现对人力资源、财务、物流等方面的集成化管理，降低管理费用，加速资金周转，实现降低产品成本的目标。”

　　另外，一轻集团为加强企业管理，积极推行全面预算管理，严格执行预算，强化成本意识，杜绝一切不合理支出，发挥内部审计的监督作用，严格控制成本上升。

　　在集团企业如火如荼发展信息化的同时，旗下一些条件较为完善的企业也逐步完善自己的信息系统。

　　郁美净集团在2005年已经建成了网上商城开展电子商务，并开设了网上支付平台，进一步拓展了市场，扩大了企业影响。近年来郁美净集团将加大信息化建设力度，进行网上商城的扩容，并准备将网站全面改版。另外，他们也实施了ERP系统，进一步提高了财务管理水平。

　　蓝天集团在原有ERP项目的基础上，新增加了手机短信模块，经销商、办事处等通过手机短信与集团公司联系，上报销售数据、查询信息及下单。利用这些技术，企业扩大了销售网络覆盖面，提高了整体营销能力。去年引进RFID技术，对生产流程和物流管理等方面加强监控，进一步提高整体信息化水平。

　　此外，天女集团继前些年实施了协同办公，大大提高了企业办公效率，现在将主要针对物流及生产等方面推动实施信息化管理。

　　启迪

　　2004年初到一轻至今，林森和集团共同奋进了五年。

　　五年间，企业完成了革命性的改变，从过去的政府管理部门转变为具有现代企业制度的集团型企业;以加强集团掌控力，统一规划、分布实施的集团信息化建设取得了重大突破。

　　五年间，林森在信息化项目的实施过程中充分发挥着复合型人才的作用，并跟着企业不断进步，完善自己的管理水平和技术水平。

　　总结一轻集团信息化成功的要素，林森认为：

　　首先，领导重视是关键。信息化工程是“一把手”工程，整个项目都需要“一把手”持续关注和参与，提出明确的需求和发展目标，把握系统建设方向，使项目的进程有可靠保障;

　　其实是组织落实、管理到位是基础。建立完整的项目组织体系并落实是信息化项目推进的基础。在此基础上，建立项目管理协调制度，在项目实施中及时发现问题，解决问题;

　　第三，统筹规划是前提。集团信息化建设是复杂的系统工程，因此必须确定一个切实可行的规划、总体目标和各阶段目标，在统筹规划的前提下分步实施推进。最后是人才培养。信息化项目的实施，需要大量的复合型人才，集团通过加强培训工作，充分发挥工程主要技术人员的作用并全面提升全员信息化素质，保证了系统高效运行。

　　总之，信息化项目建设是一项复杂、艰巨，并具有较大风险的管理变革，对于集团型企业来说更是如此。所以，在项目实施之前多做准备，尤其是要在规划上多下工夫。可以说一个深刻的、优秀的、具有较强操作性的信息化规划，可以事半功倍，大大提高项目的成功率，降低实施难度和风险。

　　这就是林森信息化建设的心得体验，对于行业其他CIO来说，这也是一种启迪。随着经济全球化进程的加快，充分利用信息技术使企业获得新价值、新增长、新商机、新管理已经刻不容缓。

　　天津一轻集团，这个天津轻工业的排头兵，经过8年的拼搏，正在构建高端化、高质化、高新化产业结构的创新发展之路上奋步前行。

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