在全球经济的背景下，CIO领导力已经发生了重要转变。如何向上渗透，怎么在总部获得一席之地，让CIO在企业里发挥更大的作用？

越来越多的跨国公司正逐渐将事业部的重心转向亚洲。伴随着全球经济的衰退，跨国公司在发达国家的业务增速放缓。而在拥有全球最大新兴市场的亚洲，跨国公司的业务增长速度是其在发达国家的2-3倍，这使得跨国企业开始将更多的时间和精力放在新兴市场和满足当地客户的特定需求上。

跨国企业在亚洲地区的业务从过去简单的设立代表处的方式，迅速扩展至研发、生产、制造、供应链管理、客户管理，甚至承担起地区运营总部的角色。事实上，许多跨国公司总部的IT决策者对新兴市场的了解及反应总是鞭长莫及。对中国及亚洲市场这块战略重地，如何用IT帮助当地市场精简运营、快速正确决策、快速执行，集团总部需要有接近并了解当地市场、同时又具备领导能力的人进入全球IT决策层，以制定更为适合当地的IT战略。

然而，目前大多数的跨国公司区域CIO大多扮演着执行全球IT策略的角色，其话语权和创造性发挥的空间都很小，这种状况虽然跟中国在总部的战略地位有一定的关系，但CIO本身的能力和领导力也在其中发挥了重要的作用。跨国公司的区域CIO如何树立自己的领导力？

获取区域业务支持

“跨国企业通常都是复杂的矩阵结构，特别是处于领导职位的通常都是几条线的交界点，如何管理好这些纵横交错的业务关系非常重要。”Schaeffler中国区CIO高峻认为，在适应矩阵结构后，领导力的建设要先从沟通做起。与区域CEO和全球CIO建立良好的关系，并成为本地区业务部门的紧密伙伴。借助亚太经济的腾飞，不断发挥个人影响力，在全球IT部门内部推广“In the region for the region”，采纳和接受总部好的方案，但不盲目复制。毕竟亚洲业务环境有所不同，要让全球IT部门的同事理解这一点。

全球第2大重型卡车和大型客车制造商、第3大建筑设备制造商的沃尔沃集团，2010年在中国区的市场营收已经超过了美国和印度，成为全球第一大市场。业务的持续增长，对IT提出包括BI在内的许多需求。然而，此前沃尔沃全球IT系统还没有涉及BI，这对于处于全球业务第一大市场的中国区IT团队来说，无疑是一大机会。2011年年初，沃尔沃中国区开始搭建适合本地的商业智能系统，既及时响应了业务部门的需求，又为全球IT部门储备了BI人才。

事实上，同样处于新兴市场的印度一直以来都承担着大部分中国区的IT项目。但随着中国经济的高速增长，本地化的IT服务需求变得迫切，沃尔沃中国区IT部门要迅速贴近本地化业务。2009年，沃尔沃中国在天津成立了专门的信息技术公司，组建了一支近百人的IT团队，以全力支持中国区业务创新。

除此之外，CIO还要熟悉地区文化、了解企业文化，才能更快地融入全球化的企业核心层。“欧美、日本企业因为东西方文化的不同，在企业的行为要遵循大的社会文化特点。在非技术企业中，CIO是个封闭的点。CIO要了解上司的思维模式，并将一些复杂的技术问题，用通俗易懂的方式让大家明白，让决策层支持很重要。”广东吉之岛天贸百货有限公司信息系统和商品管理部经理牛文甫说。

把握区域业务机会

1984年进入中国的杜邦集团，最初只是在北京设立中国办事处从事贸易活动，生产制造仍在海外。自中国开始允许外资公司在华设厂后，杜邦集团1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，建立本地客户服务支持网络，规模也随之扩大。2000年以后，杜邦将其研发引入中国，兴建研发设施并建立了中国区的核心领导层，增强中国的总部管理能力。

杜邦集团自20世纪90年代就建立了纵向事业部经营为主、横向职能管理（包括IT）为辅的管理结构，管理链条上强调高度协同。近几年随着企业业务的不断发展，杜邦旗下很多业务单元已将重心转移到了亚洲。公司也着手进行整体的生产、销售、供应链管理、客服、市场等本地经营体系的搭建。在管理策略上，以前是区域市场服从全球战略，现在的管理模式逐渐转化为调配全球资源服务于区域市场和客户。

在这个过程中，中国市场业务在全球业务中的重要程度与日俱增，全球资源亦开始向中国市场倾斜，杜邦中国目前已经进入杜邦全球决策体系。而中国区IT部门和CIO的工作重点更多地开始思考IT如何与业务整合，怎样支持客服、管理、市场等业务的运作，了解业务需求，帮助企业提升效率，做差异化管理。

“区域CIO要成为一个在全球化公司有影响力的CIO，一定要多在中国区的业务上寻找一些机会，同时还要具备非常强的商业知识，自己做足充分准备，这两者缺一不可。”杜邦亚太区CIO秦彤在IT部门工作了二十多年，从最基础的底层技术支持开始做起。在更多了解企业的商业运作后，秦彤认为必须深刻了解业务部门的挑战，并寻找最佳IT工具解决这些挑战，同时还要用IT支持业务创新、效率提升和差异化管理。“将IT变成一种业务，才能在机会来临时将它紧紧抓住。” 秦彤说。

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