随着日益加快的经济全球化和全球信息化步伐，我国建材企业信息化步伐亦明显加快，信息技术已逐步应用和融合到建材产品研发、设计、生产、营销和企业综合管理的全过程之中，并取得了明显的进展，但也存在一些不足。
纳尔特集团是以建材产业为主体的大型企业集团公司。集团旗下拥有北京纳尔特门窗幕墙工程有限公司、北京纳尔特防火材料有限公司、北京纳尔特保温节能材料有限公司、北京喜百吉装饰工程有限公司等多家子公司。
近日CIO时代网记者采访了北京纳尔特集团有限公司CIO黄起豹先生，黄先生针对当前企业信息化中的困难与经验跟我们做了分享，独家揭秘黄先生信息化建设中的独到经验。
以下是采访实录：
CIO时代网：黄总您好，您所在企业是何时开始信息化建设的？当前信息化的基本情况是怎样的？
黄起豹：我们公司的信息化建设很早就在进行，但真正有规模还是在这两年，目前来看，公司信息化建设基本上涵盖了公司的各各角落。如在生产方面，我们基本上实现的信息化与自动化。在日常管理方面，主要是以ERP为主，基本上实现了传统企业管理现代化。在外派的工程与销售人员管理方面，以前这块对于公司来说是个盲点，今年我们专门针对这块设计了一套管理系统，所有外派人员的绩效与指导都在这个系统上进行。这个系统是独立的，与当前的公司其它管理系统是分开的。在这个系统中还有一个知识库系统，这对在外的员工们来说意义非常重大，能给他们在方方面面进行指导与提高。这个系统也是我们今年在重点推的一个系统，将来还会在这个方面做很多工作。
北京纳尔特集团有限公司CIO 黄起豹
CIO时代网：信息化项目实施会带来各个方面的风险，比如业务流程重组的风险、技术风险等等，那么您作为CIO是如何让有效的规避这些风险呢？
黄起豹：风险是指它具有不确定性因素，而信息化产品是一个智力产品，所以它在整个生命周期中处处都会有不确定性，那么如何把这些不确定性变成确定性，就是考验CIO智慧的时候。下面我分享一下，我自己这么多年处理风险的经验：
如果我拿到一个新项目，首先，我会把项目所有的边界确定清楚，比如这个是给哪些人服务，提供什么样的服务等具体的内容全部都列出来，并且要经过相关使用者的签字确认。
其次是在以上的基础上把质量目标全部找出来，这包括显性质量和隐性质量，并要把这些质量内容在项目实施之前，跟项目相关方进行一项一项地确认，并要把这些内容写到正规的文档里，以使项目结束，双方或多方进行验收。
再次就是建立一个通透的沟通渠道。使大家有任何问题都能及时沟通，而不能等项目实施完之后再去沟通，要一边实施一边沟通，这样不但能启到培训的作用，而且还能启到收集需求的作用。也加深了项目相关人员的参与程度。
最后就是时间安排。要给项目做一个确实可行的项目时间计划，里面要包括里程碑式的时间结节，并且要在这些结节中，清楚地描绘出需要完成哪些功能，需要提交哪些文档以及如果延期他的补救措施是什么等内容。
上面说的是如何尽量的减少风险，但是有些风险是无法避免的，像这种情况，我个人的建议是，在风险出现之前，先通过科学的方法，尽可能多地找出可能存在的风险，然后针对每一种风险付上权值，最后求出这种风险出现的可能性。而对每一种可能性，找出一到二种应急预案，这样，即使真出现了风险，我们也能从容地应对，不至于给公司带来很大的损失。
CIO时代网：作为CIO，您在跟其他业务部门或者领导沟通时有没有独到的经验可以与大家分享？
黄起豹：其实沟通是一个非常普遍的问题，不只是CIO面对这个问题。应该说：每一个都会面临这个问题，那又为什么会出现有些人沟通的好，有些人沟通的就不好。我个人觉得：原因有，由于每一个个体所处的背景不同、角色不同、所期望的目标也是不同的，在这样复杂的系统下，那就难免会遇到沟通不畅的问题。但是也不是说，没有方法来规避。我谈一下，我本人在这方面的经验，通常我如果要去与领导沟通一件事时，首先我会深入了解将要沟通主题，不仅要了解主题表象意义，而且还会去深入了解隐含在里面的内容，比如：CIO们经常要向领导申请IT项目经费，如果碰到不会沟通的CIO，他的沟通状态是这样的。老板我们将要上一套，费用是XX，老板请签字。而老板接到这个信息，第一反映是，又来要钱，那老板确定会找很多其它方面的理由来搪塞。而换成一个会沟通的，同样是这件事，他在与老板沟通之前，会去做大量的工作，收集大量的数据来证明投资这个产品的必要性和所会带来的价值。然后在找适合的沟通渠道，像老板汇报。而这种沟通结果跟前一种，那肯定是天壤之别。
CIO时代网：制造业信息化是国民经济和社会信息化的核心部分，您认为制造业信息化的关键是什么呢？那么您认为在中国如何才能搞好制造业的信息化建设？
黄起豹：我认为当前制造业信息化的关键主要表现在三个方面：（1）生产自动化（2）管理现代化，（3）协作便利化，这些是制造业信息化比较关键的几点。
搞好制造业的信息化会涉及到方方面面，即会涉及到宏观方面的问题，也会涉及到微观方面的问题。下面我将就与制造业信息化有联系的各方分别来谈，（1）政府方面，应该制定一种健康向上的市场规则和好政策，让制造业在合规的范围内受益，并且能提供在一个平等的平台让他们来竞争，这是对于国内市场的制造来说。而对于出口型的，应该降底税率，支持创新，提高它们的国际竞争能力等等方面。（2）是媒体和行业机构方面，应该做好宣传与引导作用，多宣传一些优秀的解决方案，并利用平台的优势，多组织专家为信息化方面有困难的企业，进行诊断与把脉，帮助他们在信息化路上少走一些弯路。（3）最后就是企业本身，企业要有在信息化时代的大环境下有变革的思想，只有企业领导者愿意去改变，不怕来至于之前的各种不好方面的阻力，再加上有一个好的CIO，一起并肩做战，企业信息化一定会取得非常好的成绩。同时如果上面各方都把自己的定位做好，我相信整个中国的制造业信息化水平一天会比一天好。
CIO时代网：您认为CIO应该具备怎样的知识结构和核心能力？在云计算铺天盖地的今天，会有人说，“云计算来了，CIO得走了”，您是怎么看待这个问题的呢？
黄起豹：CIO应具备的知识结构有：信息化知识、管理知识、业务知识等知识。而能力方面我觉得应该至少有这些方面：沟通能力、冲突处理能力、学习能力、领导能力、创新能力、宏观思考问题的能力、团队协作等方面的能力。
云计算是一种变革，既然是变革就会有人员的流动，这是必然的，并且对行业也会进行一定洗涤，但是从目前CIO的状况来看，影响较大的是小企业的CIO，本身小企业就是靠压缩成本来生存，那降低成本就是他们追求一种重要的目标。而如果云计算来了，正好可以给公司在信息化建设方面节省公司成本。因为公司信息化工作只要花很少的钱，由专业的云平台来管理，这样的话，公司可能在某种程度上来看，就不需要CIO这个角色了。但是中大型企业，云计算来了以后，CIO不但不会走，可能还会带来了另一种机会。我先说一下中型企业，中型企业的特点是前面有大型企业的压制，下面有小企业的追赶，所以他需要新的技术，新的思路来更好的发展企业，以缩短他与大型企业的距离。新的技术肯定是CIO掌握的最多，而实际情况是：目前很多CIO是每天都在解决大量的日常问题，而没有精力去思考和学习很多新技术与管理，而云计算来了之后，CIO就可以腾出大量的时间，去汲取更多的专业知识，以至来辅助公司向大企业迈进。这样一来，CIO在公司的定位就会越来越高。这是对于中型企业。而对于大型企业的说，云计算来了以后，CIO可以做的事情就更多了，一般大公司的CIO都是双重人才，既懂技术又懂业务和管理，云计算的到来，给了他们去思考战略以及为战略实践提供大好机会。
CIO时代网：非常感谢黄先生在百忙之中，接受我们的采访，希望在未来的广阔空间中，CIO的路能够越走越宽，给企业信息化插上腾飞的翅膀。
随着日益加快的经济全球化和全球信息化步伐，我国建材企业信息化步伐亦明显加快，信息技术已逐步应用和融合到建材产品研发、设计、生产、营销和企业综合管理的全过程之中，并取得了明显的进展，但也存在一些不足。
纳尔特集团是以建材产业为主体的大型企业集团公司。集团旗下拥有北京纳尔特门窗幕墙工程有限公司、北京纳尔特防火材料有限公司、北京纳尔特保温节能材料有限公司、北京喜百吉装饰工程有限公司等多家子公司。
近日CIO时代网记者采访了北京纳尔特集团有限公司CIO黄起豹先生，黄先生针对当前企业信息化中的困难与经验跟我们做了分享，独家揭秘黄先生信息化建设中的独到经验。
以下是采访实录：
CIO时代网：黄总您好，您所在企业是何时开始信息化建设的？当前信息化的基本情况是怎样的？
黄起豹：我们公司的信息化建设很早就在进行，但真正有规模还是在这两年，目前来看，公司信息化建设基本上涵盖了公司的各各角落。如在生产方面，我们基本上实现的信息化与自动化。在日常管理方面，主要是以ERP为主，基本上实现了传统企业管理现代化。在外派的工程与销售人员管理方面，以前这块对于公司来说是个盲点，今年我们专门针对这块设计了一套管理系统，所有外派人员的绩效与指导都在这个系统上进行。这个系统是独立的，与当前的公司其它管理系统是分开的。在这个系统中还有一个知识库系统，这对在外的员工们来说意义非常重大，能给他们在方方面面进行指导与提高。这个系统也是我们今年在重点推的一个系统，将来还会在这个方面做很多工作。
北京纳尔特集团有限公司CIO 黄起豹
CIO时代网：信息系统实施之后，主要给管理和运营带来了哪些主要的成效？
黄起豹：首先是管理方面，在计划、执行、决策、监控、反馈等方面都有不同程度的提升。比如说在计划阶段，在信息系统实施之后，大大地提高了计划的准确率。以前也做计划，但是计划与最终的结果总是有很大的差距，自从信息系统实施之后，我们在做计划制定时就非常科学了，不在是拍脑袋出来的，而是在先进的模型和可靠的历史数据基础上制定计划。在执行阶段，信息系统实施以后，执行的速度比已前更快了，还不容易出错。在决策支持阶段，系统中建立了全公司集中共享平台和多维分析模型，支撑财务、工程、人力、业务指标等各专业的管理决策分析，使公司的用户数指标、业务量指标可以在时间、地域、用户、业务、客户、流向等多维度进行分析和决策，为市场经营分析提供支持，并基本统一了各大业务基础数据的定义、规范和标准，为今后跨部门分析、集成应用保证了数据的一致性。在监控阶段，通过日志与汇报系统，可以清晰的了解工作的进度，也起到了监控的目的。在反馈阶段，主要是通过信息化的沟通工具，缩短了公司沟通成本，这是在管理方面。
而在运营方面，我觉得主要有这么几个方面的体现：
1：优化了销售环节，降低了销售成本，提升了给客户服务的水平，加速了货款回收效率。
2、实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。
3、业务数据实时处理，决策命令准确下达。减少经营成本，降低经营风险，快速应对市场变化。
4、采购提前期缩短一半。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
5、制造成本降低。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，使生产成本得到降低。
6、成本核算自动化，实时报表统计及月底结账瞬间完成，确保、准确、快速的提供各种成本数据，提高财务人员效率；同时实时监控财务信息，随时掌握资金动态，促进财务管理从核算型转变为管理型、价值型。
7、强化系统工程管理的功能，推进工程管理精确化进程。
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