CIO时代网：在经营管理与生产制造环节都分别用到了哪些信息化手段？在信息系统实施过程中都遇到了哪些问题

黄起豹：在经营管理方面，第一个重要的信息化手段就是ERP，其它还包括有知识库管理、资产管理、客户呼叫中心、客户关系管理、BI、以及根据自己行业特点研发的销售与工程管理等系统。在生产制造环节，主要用到系统有PLC、PDM、PLM、数控系统，以及CAD系统等。

从我的实际工作经验来看，我日常工作中，有一半的时间是在解决问题，有一半时间是在沟通问题。而这些问题中，有些问题可能是具体公司特有的，有些问题可以会是行业普遍存在的问题，在这里我举二个比较有代表的问题来给大家分享。第一个是有关数据方面的问题。由于当时我们是整个集团同时要上ERP系统，而当时公司组织架构是，有些部门是整个集团共用的，而有些部门是各分公司独立的，如生产部、市场部等。而在上ERP系统之前，各子公司都或多或少地建了一些系统，但是这些系统都是按照各公司自己的特点去做数据库的设计，这些数据跑在单个公司是没什么问题，但是整合到一个大的平台时，就暴露出特别多的问题，如何把这些数据进行兼容，当时花了我们特别多时间去整合，现在基本是没什么问题。但是这中间的一些体会，还是想与大家分享一下，如果您所在的公司是有多个子公司的话，那么在上管控型的ERP系统之前，最好是先把各分公司的数据进行统一编码，然后再上ERP系统。第二个问题是，ERP系统的实施相对于以前的工作方式来说是一种改革，改革就会设计到意识形态和行为方式的改变，而实际情况是，有些人可能会接受的比较快，快速适应，另一些人可能就会有困难，当然这跟员工本身的学识以及所处的环境是密不可分的。而对于这批人来说，在公司推行ERP系统来就有很大的困难，因为他们会找各种理由来拒绝实施ERP，如认为ERP并没有提高效率反而是增加了麻烦等等。这时作为CIO，如何将自己的理念传达给这部分员工就是一项非常有艺术的工作了，当时我本人为了消除这部分人员对ERP认识上的误区，提高他们的信息化的水平，让他们能在公司现代化环境中，同步发展，确实做了大量的工作，如今看来，这些付出还是给公司带来了很好的回报。首先给他们培训，培训完了。还要对他们进行理论考试，对考试成绩好的，给相应的奖励。考试通过后，接下来就是指导他们实践，直到他们完完全全地掌握。后来他们管这种培训方式为，不但给病人开药方，还给病人煎药，直到病人痊愈全服务链式的培训。

CIO时代网：信息化建设必然离不开软件选型，在选型过程中遇到过哪些问题，有哪些独到的经验与大家分享呢？

黄起豹：选型是CIO们必须面对的一个问题，CIO们每天面对的要么是选用专业公司的解决方案，要么就是自己组织团队研发。我认为在选型上可以分为三种情况：

（1）通用型产品的选择。也就是说这些软件拿过来就可以直接用，通用型产品的特点是市场上会有很多的提供商，很容易获取，在这种情况下选型，我会考虑他的价格是不是有优势，售后服务如何。售后服务是很重要的一部分，采用别人的软件就是要用别人的思想来给公司做事情，若选择的供应商售后服务不好的话，远比你购买这个软件所花费的经历要大的多。还有就是供应商的品牌的问题，这也是一个很重要的问题，如果选择的是一家品牌很小企业，可能当时它会承诺很多看起来很有诱惑售后服务，但是也有可能这家公司没过一段时间就消失不见，这对一般的公司可能没什么，但是对一家业务成熟的公司来说，那影响可就大了。所以对于长期发展的大制造企业在选择供应商时，必须要考虑到这个方面。

（2）非通用产品。非通用产品的话，主要是从公司的内部要求去考虑，比如公司发展到一定的阶段，必须得上这套系统，那样的话就没有多大的溢价能力，并且所能提供服务商也就那么一两家，所以只能从中选择一家进行合作。

（3）是否涉及到二次开发的问题。一般情况下，大量采购过来的软件都是需要二次开发的，那么这个时候，就需要评估现有团队有没有相应的二次开发的能力，如果没有的话，尽量不要选择这样类型的软件产品。

CIO时代网：有一种观点认为制造业信息化就是“引进几套先进的管理软件、搞企业网络、搞生产自动化”，您是怎么看待这个问题的？

黄起豹：这种说法是有一定的道理，但是他又是比较片面的说法，“引进几套先进的管理软件、搞企业网络、搞生产自动化”这些只是信息化建设的一部分，并不能涵盖整个信息化的内容，但是这些是信息化的基础。如果从辨证思路来看的话，那就是只见树木，没看森林。如果从图论的角度来看的话，我们可以把企业制造信息化看作外面的大圆，而主持人刚才提到那个，只能看作是大圆里的一个小圆，但是上面这种观点，却把小圆说成大圆那是非常危险的。而我们现在社会这种情况也比比皆事，我在这里给大家举一个每个家长都非常关心，又与这个命题非常类似的例子。比如：一个小孩哇哇来到人间（好比是主持人刚才提到的系统），到他长大成人，并且能给社会/个人创造价值，这中间还有很多工作要做。如果家庭和社会，在这些中间环节中不去做很多工作的话，那这个小孩可能不但达到大家预期，还有可能给社会带来很大危害，反之，如果家庭和社会各方面工作都得非常到位，那他也会给组织与社会带一个非常好的回报。所以说，你刚才提到的那些系统是公司信息化基础，如果要这些系统给公司带来效果，这中间还要CIO们做大量的工作才行。

CIO时代网：制造业信息化过程，是一个长期的复杂过程，决不能急功近利，要有长远打算，特别是要有长远规划。在您所在的企业IT规划是如何进行的？

黄起豹：首先我们有一个IT的长期规划，并且每年都会在长期规划的基础上做滚动规划。而在做这个规划之前，我们会去综合各方面的信息并结合实际情况进行规划。第一方面的信息是公司战略方面的，因为公司战略中有企业的使命，希望达到的目标以及企业所拥有的优势、劣势、机会、威胁、供应商的特点及可能的趋势、新进入者的情况、客户的特点和新形式下可能发生的变化，替代品出现的可能性，竞争者可能采取的动作和信息化方面的情况，以及现公司所处的发展阶段和行业特点等方面的信息。第二个是业务方面信息，这个相对简单，主要是看一下来年的销售计划是怎么样的，公司的信息规划是要随着业务的变化做相应的调整，如果业务扩大，相应的IT信息服务也要扩大，反之，就要进行相应的压缩，最终的目地是要保证信息化和业务的发展相匹配。第三个方面是信息技术本身，很多新的技术可以优化原来的一些不足，若CIO在做规划的时，没有把这些因素考虑进去的话，那么信息化很难为公司带来信息所具有的更高的效率。第四个方面合规性内容，例如上市公司会涉及到信息公开，那么上市公司在做信息规划时就要把这些内容考虑进去，要在规划中就按照国际标准，如《萨班斯法》相关规定来进行。上面内容了解清楚后，IT部门就可以进行规划，来年到底需要采购多少软件与硬件，会需要多大的数据库支持，它的架构与及基础设施如何也就出来了。

CIO时代网：有人说：IT预算分配比例是业务部门说了算，毕竟业务部门最清楚自己的IT需求。但也有人说：IT预算分配是IT上的事，应由IT部门来决定。那么，IT预算分配比例究竟是谁说了才算呢？您是怎么看待这个问题的？

黄起豹：无论是IT部门还是业务部门中任何一个部门去做都是有问题的。因为业务部门的特点是对业务特别的熟悉，并且采购或者开发出来的产品最终也是他们来使用，而信息部门的特点，是比较喜欢追求技术的先进性，但是先进的不一定是实用的，如果信息部门花很大的价钱购买或研发了一个软件，但是并没有给业务部门的工作带来实实在在的便利，这样的话，信息部门所做决策就是失败的。反之，完全由业务部门来决策的话，会出现的一种情况是，业务部门把全部的功能写到采购清单中去，这样可能会造成资金的浪费。因为并不是业务部门的每一项需求都必须要出去采购，有些业务需求可能在IT部门之前就有这方面的解决方案或者IT部门自己花很少的工作就可能研发出来，根本就不需要单独去购买。另外一种情况是，业务部门在提需求时，只会把当前遇到的需求现状说出来，不可能会知道在信息化之上，即满足现有需求，还需要扩展的内容。但是好的CIO们是或多或少会有一些这方面的经验的。要是完全由业务部门决策，那像CIO们的这些好的思想就没法在项目中得到体现。所以说，这两个部门无论哪个部门单独的去做决策，都会产生很多的问题。因此，建议公司因该有一个决策委员会，当中有业务部负责人，信息部负责人还有财务部负责人等，任何一个项目，由决策会一起表决决定，这样就会比较科学，合理。

CIO时代网：有一个误区就是认为企业信息化只要有投入就会有产出，而不重视投入产出比，但是关注IT投资的投入产出比成为了CIO最重要的工作之一，您一般是如何做投入产出的分析呢？

黄起豹：以往在一些政府部门的CIO们眼中，会有这样一种观点，认为他们的系统提供的服务都是公益的，所以不需要或者也无法算出它的回报率。但是，这一，二年，他们对这个方面问题的认识，也发现了非常大的变化，他们开始觉得，他们的产品一样要看它的回报率，与企业所不同的是，他们的产品不是已财务指标作为唯一的衡量标准。

而对于民企来说，那它的每一产品都一定要考虑投入产出比。如果在上系统之前没有估算好的话，哪它的投资的结果就会很麻烦。下面我讲一下，我们通常在这个方面的做法，首先，我们在上任何一个系统之前，都会按照公司信息部所拥有的规范列一个表，表中大致包涵了与这个系统所有有关的使用者和创建者，然后，分别给他们分配权值，最后，把这些权值加总求和，在后，用这个总数和没有上系统所需要花费的费用总数进行比较，如果结果大于期望的倍数的话，我们就是进行投入，反之，可能就不会投资或者推迟投资的时间。

(责任编辑：)