对于中国企业CIO来讲，信息化是一个艰难的进程，它需要与各方的配合，如果配合不好出现各种矛盾，就有惨遭抛弃的风险。

　　CIO在推进企业信息化过程中，常遇到IT无法有效与业务结合，CIO并不知道业务部门的需求，也不知道业务部门接下来一段时间里要做什么活动。IT系统在实施过程中也无法得到企业高层最有效的支持，加之信息化梳理流程会影响到各部门相关人员的利益，这样导致IT系统并不受待见，在日常工作中IT部门也不受重视，业务部门只有电脑出现问题后才会想到IT部门，但当出现重大事故时，IT部门却被指责是主要责任对象。

　　那么如何解决这些尴尬问题呢?笔者认为，在信息化的道路上，首先，CIO可以依赖对企业重大投资项目、长远投资项目提供支持的董事会，把董事会作为一种可以调度的资源来用。当然这是一种下级领导上级的技巧，需要细心体会、充分发挥沟通交流能力才能达到的境界。

　　因此，CIO要具有“煽动”能力，常对董事会进行宣传。主要可以通过定期发送资料的方式进行，运用社会舆论的作用效果最好。获得董事会支持的项目自然能获得更多其他资源，业务部门也更能配合得到董事会首肯的项目，这几乎是信息化项目策划中的首要资源。

　　其次，CIO不能仅仅把工作放在IT部门上面，与生产业务部门的合作关系是信息化成功的关键所在，因此要具有推动信息化发展的“煽动性”，能够为业务部门规划出信息化的发展蓝图，并使其接受。

　　理想的目标是，IT是一个服务部门，但要通过服务来体现业务的管控、管理。IT部门应该处于比较强势的主控状态，不管是数据管理、信息技术管理，还是业务流程管理，我们都应该处于一个比较主导的位置。而IT发展下去也应该融入到业务流程再造等体系状态中去，而不能仅仅呈现技术状态。如果单保持技术状态的话，IT部门还会局限于一个纯粹的支持部门。如果不能体现业务流程改造体系和业务能力等话，其实IT项目也不会做成功，就算开展来也是由业务部门领着走。

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